鋼結構工程預算是反映鋼結構工程投資經濟效果的一種技術經濟文件,即反映工程多少造價或多少人工、材料、機械臺班等,是現階段確定鋼結構工程造價的一種主要形式。從表面上看，鋼結構預算與成本控制是兩個完全獨立的單體,看似沒有任何直接的聯系。但是透過表面現象分析實質,我們不難發現,兩者是互為制約和相輔相成的有機統一體。
1 加強鋼結構成本控制是做好工程預算的基礎和關鍵
鋼結構的全部成本費用劃分為直接材料(包括主要材料、輔助材料和外購料費用) 、直接工資(包括制作、安裝工人工資) 、其他直接費用(包括電費、吊機費、運輸費和外加工費、設計費、油漆等外包工費用等) 、稅金(包括制作稅和安裝稅) 、銷售費用(包括業務費和差旅費) 、管理費用(包括房屋、機械折舊等固定費用攤銷、管理人員工資及其他管理費用攤銷) 和財務費用。當然還包括一些非生產性的耗費,如廢品、停工、物資短缺損失等,這些費用可成為不可預計費。
企業為制造安裝鋼結構發生的直接材料、直接工資、其他直接費用、不可預計費用和稅金稱為鋼結構的制造成本。企業為經營和銷售而發生的銷售費用,企業管理部門為組織和管理生產經營活動而發生的管理費用以及企業在生產經營期間為籌集資金所發生的財務費用，都作為企業的期間費用直接計入當期損益。劃清鋼結構制造成本和期間費用的界限，可以按照企業的特點和成本控制的要求設置成本項目，反映成本結構，分析降低成本的途徑，考核各項消耗定額、費用標準、費用預算和成本計劃的執行情況，分析費用支出是否節約合理，便于企業采取有效措施，挖掘降低成本的潛力。直接影響工程預算的主要因素是鋼結構工程的制造成本。準確、及時地核算出各鋼結構工程的項目成本可以保證成本指標的真實性和可比性。而制造成本有許多可變動因素，如生產效率、材料利用率、材料市場信息價、所承建工程的結構特點和地理位置等，要準確的測算出鋼結構工程的制造成本，企業必需有完善的經濟核算系統。在強化企業內部管理的基礎上，實行成本分級歸口管理，把成本目標分解，將構成成本內容的各項經濟技術指標按照各職能科室具體分管的業務范圍，分口管理，分工負責，并將指標落實到部門、車間、班組、機臺、崗位和個人進行考核，推進全廠、全員、全工程的經濟考核，并把考核的經濟指標直接與經濟利益掛鉤，把經濟核算、經濟效益、經濟利益和經濟責任很好的結合起來，形成現代企業成本目標管理系統，有效控制成本，使工程預算具有市場時效性和競爭性。例如，車間、班組應著重控制制造成本的發生，明確各工程項目的人、材、機的消耗情況并對其加以分析、比較,提高鋼結構生產率、材料利用率及鋼結構工程的質量等；廠部和科室職能部門則全面、及時的掌握材料市場信息，明確材料進貨渠道和材料質量，對各個工程單體的成本和預算進行縱向和橫向比較，明確各費用支出之間的關系，便于分析成本升降的原因和費用支出是否節約、合理，并且直接控制期間費用的發生，提高鋼結構工程業務量的承接，降低單個鋼結構工程項目的固定費用和管理費用的攤銷。被直接計入當期損益的期間費用，受到當期內鋼結構工程承接業務量的直接影響，上下浮動值較大。故對單個工程預算而言，參考價值相對較小，但對公司總體的經濟效益卻起著決定性作用。
綜上所述，企業只有通過各種各樣的手段方式做好鋼結構的成本控制工作才能準確地做好鋼結構工程的預算工作。
2 鋼結構工程預算對成本控制有起著一定的引導和制約作用
鋼結構工程預算不能僅僅圍繞著實際成本進行展開。在社會主義市場經濟條件下，企業競爭是產品質量和產品價格的競爭，而產品價格競爭的實質就是企業成本的較量。
目前，鋼結構產業正處于蓬勃發展階段，各地大大小小的鋼結構企業遍地開花，工程預算報價良莠不齊，價格競爭日趨激烈。所以，我們的預算報價應根據市場價格及時作適當的調整，并以此制約我們公司鋼結構成本的管理，引導企業構建一個以提高經濟效益為中心的現代企業成本控制體系。這是社會主義市場經濟發展的必然趨勢，也是企業的生存之道。現代成本控制體系包括成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核六個環節。這六個環節互相依存，相互補充。首先應要搞好成本預測，確定目標成本；其次要做好年度計劃成本，確定和落實年度降低成本措施；第三是實行成本控制，加強成本的日常管理；第四應準確、及時地核算產品成本，保證成本指標的真實性和可比性；最后應認真展開成本分析和成本考核工作。
馬克思指出：“真正的經濟———節約———是勞動時間的節約(生產費用的最低限度和降到最低限額) ，而這種節約就等于發展生產力。”這就是說，真正的經濟就是節約，要提高經濟效益，就要節約物化勞動和活勞動，既要節約勞動消，又要減少勞動占用，一切節約都是勞動時間的節約，而只有節約，才能以最少的人力、物力和財力去獲得更多的社會財富，才能發展生產力。因此，節約勞動時間是提高經濟效益的實質。我們應該從節約物化勞動和活勞動著手，提高企業的經營管理水平和技術水平，提高企業的整體素質，把企業推向國內和國際市場，激發企業自我約束、自我發展、自我改造、自負盈虧的內在動力和壓力，以提高經濟效益，降低成本，從而提高工程預算報價市場競爭力。由此可見在鋼結構產業蓬勃發展的今天如何搞好相對落后的鋼結構工程的預算定價系統具有很大的積極意義，只有建立一套合理的科學的定價系統才能指引鋼結構產業更快更好的發展。 3 為完善鋼結構施工企業全面成本控制的建議:
編制預算本是為業務部門把握合同談判的尺度，但初期的預算有的參考方案圖，有的僅憑大致工程量計算，使得許多企業為了承包到工程項目往往盲目中標簽訂合同，這使我們不得不反省與經濟直接相關的成本預算管理問題。調查表明很多企業一旦預算編制完成就算大功告成，將預算存放在財務部門，沒有向員工推廣預算管理的理念，責、權、利沒有有機結合。一般在一個項目施工過程中，項目經理部各部門、各班組成員在肩負成本控制責任的同時，也負有成本控制的權利，此外項目經理要對各部門，各班組成員在成本控制中的業績進行定期的檢查和考評，如果不能很好的執一個系統的評價與相應的激勵措施，預算成本控制將不能發揮其真正的管理作用。為完善鋼結構施工企業全面成本控制提出以下幾點建議：
3.1 堅持成本最低化原則。成本最低化原則是指一方面挖掘各種能力降低成本，另一方面要從實際出發，通過主觀努力達到合理的最低成本水平。例如鋼結構工程中檁條及彩色鋼板通過液壓成型，生產過程幾乎沒有損耗，所以這兩項產品的制造成本預算比較容易控制；鋼柱、鋼梁部分一般采用H 型鋼加工而成，若采用RH( 熱軋) 型鋼為原材料，對后續的加工工藝及加工設備要求都比較簡單， 但此類型鋼規格太少，在選材上太受局限。而使用BH( 焊接) 型鋼，可適當降低剛架含鋼量，無論從材料成本、結構形式等方面而言都更為科學合理。但BH 型鋼制作過程中會產生很多邊角料，使得損耗較大，因此，只有將具體工程具體分析，采用合理的H 型鋼，才能最大限度的挖掘潛力，降低工程成本。
3.2 上級領導應堅持目標管理原則和動態控制原則。目標管理的計劃、實施、檢查是指設定分解目標，將預算指標分解下達各職能部門及責任人；將目標責任到位，使每位員工對自己日常的生產及管理行為所產生的各項成本、費用有一個詳盡的了解；執行預算時存在如圖紙變更、追加工程量等一些不可預見的因素，預算編制責任部門要根據項目變更對預算作出及時調整，確保預算目標準確、合理；檢查目標的執行結果，評價、修正目標，使預算的執行做到“有法可依，有法必依”。
3.3 嚴格進行成本差異分析。成本差異包含數量差異及價格差異兩部分，鋼結構企業的數量差異，包含廠內制作差異及現場施工差異。鋼結構工程變動性很強，通過預算執行某一個工程結算的匯總及分析，找出成本差異，就需要各級責任部門對差異產生的原因進行分析，例如采購部分析價格差異、
制造部分析制作數量差異、工程部分析施工數量差異，在差異分解的基礎上，對其經營活動進行深入、定量的分析，并對其可控性做出判斷，彌補管理漏洞，才能提出合理的改進措施。
3.4 把責任、權利、利益有機結合。施工項目是由人來操作的，產生的人與人之間的聯系便是社會系統，若該系統能高效運轉，就需要制定相應的規則。對于鋼結構企業，預算考評制度是業績評價的重要尺度，建立科學、合理、客觀、公正的考評制度，是預算考評的首要條件。只有真正做好責、權、利相結合的成本控制才能收到預期的效果。
4 結語
在嚴密規范的成本及合同管理前提下，將預算管理及成本控制作為強化企業內部管理的一種管理機制，通過預算目標的編制、匯總、執行、調整、考評與激勵，促進企業各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，充分發揮預算的管理作用，確保企業預期目標的實現；以項目為對象的系統管理體系，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化，采用科學、合理、系統的管理方法來調配各個分支的資源使項目管理更加完善。只有這樣，企業才能贏得源源不斷的客戶，才可能在激烈的市場競爭中求生存。
